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股權運營與股權激勵
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股權激勵究竟是什么?對企業究竟有多好?

發表時間:2020-04-20 15:54

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股權激勵這個概念對企業來說并不陌生。在人們的頭腦中,往往將“股權激勵”同“績效考核”、“薪酬設計”等概念等同起來。把股權激勵等同為人力資源層面的薪酬改革,只是將其局限為利益的分配。因此,盡管許多企業老板也認同股權激勵是用以激勵員工、留住人才的好東西,但一旦提及,他們總是推三阻四,說“等有錢再做”。

“等有錢再做”,說明企業還是想做,只是“心有余而力不足”,一時半會兒還顧不上做股權激勵。這些老板之所以有這樣的認識,是忽略了“股權激勵”中的“股權”這個重要概念,沒有認識到“股權”中所包含的價值。


“引無數英雄競折腰”的股權價值


我們認為,“股權”包括三種價值:利潤價值、資產價值和資本價值。

任何企業的存在都是跟股權有關系的,而且“股權”對任何企業都是公平的,不論什么性質的公司,從工商注冊的第一天起,都有100%的股權。有的企業能把股權的作用發揮到極致,有的企業則要么無視股權的作用,要么將其運用得很糟糕。

股權的利潤價值和資產價值大家不難理解。如果公司有著利潤的增加,那么公司股份的含金量會相應增加;有的公司不見得有利潤,但伴隨著設備、土地、品牌等資產價值的增加,股權的資產價值也隨之增加。

除利潤價值和資產價值之外,“股權”中還包括許多企業老板并不知道或者說并未認識到的股權價值,我們稱之為“讓無數英雄競折腰”的股權價值,它就是企業的資本價值,來自于外部投資者比如股民對企業未來發展、未來成長性的看法。企業有兩個產品,一個是企業生產的產品和提供的服務;另一個是企業本身。也就是說每個企業本身就是一個商品,它的價值一般叫作資本價值。其核心就是股權價值,其價值就是企業市值。這種價值伴隨企業資本運作的整個過程,包含在融資和上市的過程中。

利潤價值、資產價值和資本價值,這三種價值構成企業做股權激勵的基礎,把這些有價值的、長遠的、核心的東西跟核心的員工捆綁在一起,這就是股權激勵。所謂股權激勵,就是先創造價值,再分享價值。


股權激勵是“激勵”,不是“獎勵”


也許有人說,許多沒有做股權激勵的企業照樣做到今天,照樣發展得很好。那么,究竟有沒有必要做股權激勵呢?我們說,當然有必要。

在知識經濟時代,企業經營的重心已經從重視“業務”轉向重視“人”。企業家也從關注如何增加產品利潤,轉向思考如何利用人力資本實現更大的價值創造。

在工業時代的傳統公司制下,員工創造的剩余價值歸老板所有。而在互聯網時代的合伙人制下,老板和員工之間已經不是簡單的雇傭關系,而是變成事業伙伴。老板要以企業家精神去做事,以愿景為引領關注多方(員工、股東、社會等)需求,而高附加值的員工積極主動為企業做貢獻,老板和高附加值人才之間是共創和分享的關系。這種關系被稱為合作關系,它講究的是如何影響和激勵員工,而不是傳統意義上的考核和獎勵。

企業家務必明確,股權激勵是“激勵”而不是“獎勵”。它是對高附加值人才未來創造的價值進行合理分配,不是用既有的業績來做“獎勵”。“獎勵”是做減法,是用一個規則來對過去創造的業績進行分配;而“激勵”是做加法,是制定一個規則對未來的不確定性進行分配,從而達到需求的一致性。


用股權做杠桿撬動“權力”游戲規則


股權不只是有“價值”,還包含“權力”,是與公司控制權緊密相關的。當擁有股份時,就擁有了《公司法》賦予的表決權,在沒有另外約定的情況下,持股的比例等于投票權的比例。股權中的“權力”“利益”構成公司兩大核心要素,它既能撬動一切核心資源為公司發展所用,也由此引發一系列的合縱連橫游戲規則。用得好,公司得以健康持續發展;用得不好,則會使公司危機四伏,如同埋下一顆隨時會引爆的定時炸彈。

現實中,圍繞股權展開了控制權之爭的公司不在少數。

公司發展過程中,多股東的情況是常態。多股東情況下,如何科學合理設置持股比例搭建股權架構,越來越成為公司發展中不容忽視的新課題。尤其是在中國,許多企業是家族企業,或者是同學、老鄉、朋友之間的合伙創業,在這種情況下,如果在公司發展之初不科學合理地設置股權架構,那么當企業發展到一定階段,往往引發公司股東之間的利益之爭、權力之爭、路線之爭,從而制約公司進一步發展。

還有的企業在融資過程中,為了引進資金不惜用大量股份做交換,結果在引來資金的同時,創始人因股份被稀釋而失去對公司的控制權,乃至最后被資本驅趕出局。

因此,對公司來說,科學合理的股權架構非常重要,它能使企業得到持續健康的發展,不合理的股權架構設定則使公司的發展后患無窮。


用股權做杠桿吸納各類社會資本


缺乏資金是眾多企業發展面臨的主要困境。有的企業因為資金匱乏導致規模難以做大,業務停滯不前;有的企業為了發展不惜借高利貸最后被高利息壓得喘不過氣;也有的企業因為資金鏈斷裂被迫宣布破產。

精明的企業家會充分利用股權的資本價值,把股權作為杠桿,考慮融資、上市的問題。只要公司有具體業務和盈利模式,對未來有明確的發展方向和長遠的奮斗目標,就可以考慮通過分股的方式融資,吸引外部投資者。當企業上市后,就可以在二級市場募集資金,吸納各類社會資本。

但在融資的過程中,需要引起重視的是,風險投資公司為了確保自己的投資收益,有可能和企業簽署“對賭”協議。風險投資公司的“對賭”協議是建立在中國的人口紅利上的,而忽視行業競爭以及大的經營環境的變化。早期的企業家往往“饑不擇食”,認為“對賭”條款不是問題。結果在具體經營中,方方面面的原因導致上市受阻,最終不得不執行“對賭”協議而抱憾出局。

所以,成也資本,敗也資本;或者說,成也股權,敗也股權。股權本身是有價值的,是能夠用于企業的發展并推動其發展壯大的。但我們是如此的不懂股權,不懂得股權中所蘊藏的規則、邏輯和對立統一,以及持股人之間的博弈。而股權問題是搞股權激勵繞不開的一個關鍵點。玩不轉“股權”,股權激勵也無從談起。往往,很多企業就在“股權”上栽跟頭,要么創始人出局,要么品牌不再。


“股權”延續企業傳承


所謂企業傳承就是指把企業一代代傳承下去,做到基業長青。尤其是家族企業,更是看重企業傳承。

但在中國有“富不過三代”的說法,也就是說,家族企業基本上到第三代就傳承不下去。因為中國的家族企業傳承的是血緣,相當于世襲,所有權和經營權不分。在這種經營模式下,如果說第一代是從艱苦環境的磨煉中脫穎而出,使產業初具規模;第二代則因為自身所具備的頭腦和技能把家族企業做大做強,發展持續穩定;而“含著金鑰匙”出生的第三代的身上早已喪失了吃苦耐勞的基因,失去在商海中生存的搏斗能力,他們難以擔當振興家族企業的大任,家道中落成為必然結果。


國外家族企業傳承的是規則和股權。在這種機制下,所有權和經營權分離。家族有人才,就優先參與經營;如果家族沒人才,就只參股,企業交給團隊經營。采用這套機制,家族企業永遠可以尋找有眼光有技能的團隊參與經營,從而使企業得以健康延續下去。

在今天,還有很多中國企業家認識不到“股權”和企業傳承的關系。“股權”思維下的企業傳承不是世襲,而是一代領導集體過渡到下一代領導集體。企業家精神不是只屬于企業家本人,而是屬于一個企業組織,他們將把屬于這個企業的超越自我、挑戰未來的優良傳統一代代延續下去。

一個好的公司治理設計,一個好的股權激勵可以為企業的傳承助一臂之力。企業家如果能夠未雨綢繆,早早做好股權規劃,企業的傳承就會水到渠成,順理成章,困擾企業家的“接班人”問題就不再成為問題。

股權激勵是“大道”,不是小恩小惠


股權激勵是“大道”,企業搞股權激勵要圍繞企業發展的方向進行,而不是像無頭蒼蠅似的給員工施以小恩小惠。要把股權激勵當成一種機制來設定,把股權激勵同公司的頂層設計結合起來,使公司得以永續經營,基業長青。所謂“頂層設計”是指公司核心商業要素的邏輯組合,主要包括四大板塊:商業設計(商業模式、戰略規劃、決策推演)、治理設計(股權架構、治理結構、公司設定)、組織規劃(結構設計、組織成長、人才發展)、產融規劃(供應鏈條、業務藍圖、資本路徑)。


第一,股權激勵要和公司發展的頂層設計相結合,就是要把股權激勵升級到企業戰略高度。股權激勵的對象是為公司創造價值的“人”,一旦企業確立了一套科學合理的頂層設計,并同企業的股權激勵結合起來,企業則會以一種運籌帷幄的態勢,在激烈的競爭中立于不敗之地。


第二,做股權激勵必須建立在“股權”有價值上。而股權的價值只有跟企業發展的頂層設計相結合才能彰顯。


第三,股權激勵強調價值觀統一,也就是把“股權”給那些價值觀一致的人。是通過商業設計、治理設計、組織規劃、產融規劃等頂層設計,統一團隊思想,明確股權價值,構建股權激勵的核心基礎。


第四,股權激勵是一套創新機制,包括產權機制和分配機制的創新。這套創新機制解決了企業在發展方向明確后,“人”的因素的合理分配和使用,為企業的持續發展和永續經營打下堅實的基礎。



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